Un analyste dans votre équipe. Nous construisons l’analyste lui-même.

J’ai commencé par une formation en génie logiciel, puis j’ai bifurqué vers la finance, où j’ai passé dix ans. J’ai mené les analyses de finance d’entreprise et d’investissements (capex) pour les directions générales de groupes du Fortune 500, dirigé l’analyse d’opérations de M&A menées jusqu’au closing, puis exercé des responsabilités d’investissement dans un family office déployant plus de 100 M$ en private equity et en capital-risque, dans la banque, l’immobilier et la technologie. Les postes ont changé, le cœur du métier jamais : construire les modèles sur lesquels les dirigeants s’appuient pour décider, et s’assurer que chaque hypothèse est fondée et que la note tient debout.

Voici à quoi ressemblait vraiment cette décennie. Le travail est difficile d’une manière que les outils n’ont jamais prise en compte, et pendant la plupart de ces années, les outils se résumaient à Excel et PowerPoint. Les données sont désordonnées et arrivent sous une douzaine de formes qui refusent de s’emboîter. La recherche engloutit des journées entières. La modélisation est lente, parce qu’un modèle n’est rien d’autre que la logique que vous écrivez à la main dans Excel, toujours sous la pression d’une échéance. Et les personnes pour qui vous travaillez sont exigeantes, parce qu’elles doivent l’être. Un dirigeant s’apprête à prendre une décision qui pèse plus que ce que vous gagnerez en dix ans, et il la prend sur la foi de vos chiffres. Le niveau d’exigence est impitoyable, et c’est normal : un chiffre faux devient une mauvaise décision.

Passez maintenant de l’autre côté de la table : c’est la moitié de l’histoire dont personne ne parle. Le dirigeant qui doit trancher est tout aussi coincé. Il ne peut décider qu’aussi vite et aussi bien que ses analystes le lui permettent. Les bons analystes coûtent cher, et il faut des années pour en former un qui comprenne vraiment un secteur. Et une journée n’a que vingt-quatre heures. Si bien qu’une décision à cent millions de dollars se retrouve plafonnée par la disponibilité de quelques personnes épuisées qui travaillent contre la montre. Voilà le vrai problème, et il ne tient ni à l’analyste ni au dirigeant. Le travail financier rigoureux ne passe tout simplement pas à l’échelle.

Sur tout cela, les outils n’ont jamais été d’aucun secours. C’est dans Excel que le travail se fait, et Excel s’en sort mal sur l’essentiel de ce qu’on lui demande. Le disque partagé où vit tout ce travail est pire. Et la nouvelle vague d’outils d’IA pour la finance parvient à faire pire encore. Ils vous rédigent une note de quarante pages en un après-midi ; la structure a l’air juste, la prose sonne assurée. Mais les hypothèses sortent de nulle part, les chiffres ne se recoupent pas, les sources citées sont inventées, et si vous relancez, vous obtenez une autre réponse. Cela a tout d’une note d’analyste, sans en être une le moins du monde. Il en sort désormais tant que le travail lui-même perd sa crédibilité dans les entreprises qui le prenaient autrefois au sérieux.

J’ai construit Kennan pour faire le plus dur, au lieu de l’esquiver. Ce n’est pas un outil de plus posé sur les anciens ; il est conçu pour être l’analyste lui-même — un agent qui produit le travail que livre un vrai analyste, tenu au niveau d’exigence que ce travail a toujours imposé.

Il repose sur quelques convictions peu à la mode en ce moment. Chaque chiffre qu’il vous donne remonte à sa source. Lancez deux fois la même analyse : la réponse ne bouge pas. Chaque version peut être verrouillée, avec la trace de qui a modifié quoi et quand, pour que le travail tienne toujours quand le service juridique l’examine ou que quelqu’un rouvre le dossier un an plus tard. Et vos documents restent les vôtres : aucun fournisseur d’IA par lequel ils transitent ne les utilise pour entraîner ses modèles.

Je construis Kennan pour des institutions plutôt que pour le grand public : directions financières, sociétés de gestion, fonds de private equity, et quiconque doit défendre un business case devant un conseil d’administration ou un comité d’investissement. Ce n’est pas un assistant conversationnel qui joue au conseiller financier.

Si votre entreprise tient davantage à la solidité du travail qu’à la vitesse de la réponse, et à ce que les analystes gardent la main sur le travail qui porte leur nom, j’aimerais en parler avec vous.